TOP TALKS
Bos Bea Cukai 'Setir' 16 Ribu Pegawai Gemukkan Kantong Negara
Galih Gumelar | CNN Indonesia
Rabu, 04 Jul 2018 09:50 WIB
Jakarta, CNN Indonesia -- Memimpin Direktorat Jenderal Bea Cukai Kementerian Keuangan tidaklah mudah bagi Heru Pambudi, Direktur Jenderal. Bagaimana tidak? Ia harus memastikan penerimaan negara tetap aman.
Dengan sumber daya manusia (SDM) yang tersebar hingga ke perbatasan negara, tentu ia harus menjamin karyawannya mampu bekerja secara efektif dan efisien. Apalagi, ia menegaskan DJBC wajib mengikuti standar internasional yang dipasang organisasi terkait di seluruh dunia.
Pun demikian, Heru tak mengeluh. Ia juga mengaku tak khawatir. Bersama total 16 ribu karyawan, ia malah berpikir inilah saat yang tepat untuk berkontribusi terhadap negara.
"Bea Cukai adalah organisasi yang strategis. Di bidang keuangan secara umum, ini ibarat eselon I. Kami harus mampu mengoptimalkan dan memanfaatkan kesempatan memimpin agar berkontribusi ke masyarakat," ujarnya kepada CNNIndonesia.com, belum lama ini.
Makanya, merangkul 'anak buah' untuk bekerja sama tak bisa sekadar atasan-bawahan saja. Misalnya, menerapkan prinsip reward and punishment (memberi penghargaan dan sanksi), monitoring, dengan gaya manajemen yang modern.
Tanpa 16 ribu karyawannya, ia menyadari DJBC bukanlah apa-apa, meskipun Heru telah malang melintang selama 27 tahun di direktorat ini. Ia tetap beranggapan karyawan adalah aset utama organisasi yang dibawahi Menteri Keuangan Sri Mulyani Indrawati itu.
Saat ini, ada dua direktorat khusus dibawah DJBC, yakni sekretariat dan direktorat kepatuhan internal.
Bagaimana mengenai perjalanan karier anda, sehingga Anda menjadi Dirjen Bea Cukai?
Saya lulus SMA tahun 1988. Habis itu saya masuk ke STAN. Saat itu kan STAN ada spesialisasi sendiri, seperti akuntansi. Tapi waktu itu ada spesialisasi pajak, bea cukai, anggaran, dan sebagainya.
Saya masuk waktu itu ke bea cukai. Setelah lulus di tahun 1991, saya ditempatkan di beberapa unit. Di beberapa tempat dengan jabatan yang pindah-pindah, pernah di Jakarta, Bogor, Tanjung Uban. Tentu, kariernya berjenjang sampai saya ikut lelang jabatan Dirjen Bea Cukai, alhamdulilah diberikan kepercayaan. Tahun 2015, saya diperintahkan untuk memimpin Ditjen Bea Cukai.
Ketika Anda menjadi Dirjen Bea Cukai, institusi seperti apa yang ingin ada bentuk?
Sebetulnya, Bea Cukai adalah organisasi yang sudah punya standar internasional karena kami di bawah World Custom Organization (WCO), di bawah standar pelayanan sudah ada, standar pengawasan sudah ada, standar investasi sudah ada, dan standar bagaimana memperlancar ekspor dan impor sudah ada.
Termasuk juga hal-hal terkait cukai, meski tidak di WCO tapi kami sudah ada standarnya. Yang ingin kami tuju adalah kami secara teknis mesti mengikuti standar internasional itu, mengingat ini adalah best practice (praktik terbaik) Bea Cukai. Bea Cukai ini kan tidak berdiri sendiri, Bea Cukai ini kan bagian dari Bea Cukai seluruh dunia, sehingga harus standarnya sama.
Yang ingin kami tuju juga adalah, Bea Cukai dengan standar pelayanan dan pengawasan internasional tetapi dengan penguatan budaya yang kuat dan itu mengakar di Bea Cukai Indonesia. Khususnya budaya organisasi yang baik. Jadi, dengan standar teknis yang sudah ada, ditopang oleh budaya organisasi yang kuat.
Dengan jumlah pegawai yang juga tidak sedikit, lalu bagaimana Anda mengatur sumber daya manusia yang begitu banyaknya agar bisa bekerja secara efektif dan efisien?
SDM adalah aset. Sehingga, kami juga harus melihatnya sebagai bagian dari organisasi yang penting. Tentunya yang pertama, kami harus lihat SDM sebagai sesuatu yang positif. Tanpa mereka, organisasi tidak akan jalan. Diperlukan pengelolaan yang baik. Makanya, Bea Cukai dengan reform (reformasi) yang dilakukan, kami menekankan prinsip pengelolaan organisasi yang modern.
Tentu yang pertama melalui prinsip reward dan punishment. Lalu penerapan kinerja atau balance scorecard, itu pun sudah jalan. Kemudian, melalui monitoring perilaku pegawai. Dari sisi eksternal ya kami menerapkan prinsip transparansi karena kami juga menerima input dari eksternal dalam bentuk whistle blowing system.
Dengan menerapkan prinsip manajemen modern, maka kami bisa tentunya menggerakkan SDM yang ada dengan kepentingan yang lebih optimal. Tanpa itu, dengan coverage yang besar ya lebih sulit.
Misalnya ketika menerapkan balance scorecard, setiap bulan saya bisa melakukan review nasional mengenai kinerja pegawai saya. Kalau di level saya ini sebulan sekali (review-nya).
Balance scorecard ini dilakukan berjenjang sampai level pelaksana. Saya memiliki dashboard, yang di dalamnya saya bisa tahu apakah kinerjanya merah, kuning, atau hijau. Di dalamnya ada kriteria pengukuran. Sekaligus dari situ, kami bisa menerapkan reward dan punishment.
Kalau hijau, kami berikan reward. Kalau merah ya kami ingatkan. Dari sistem yang sudah terimplementasi seperti ini, ini jauh lebih mudah. Meski tentu ada kombinasi dengan kepatuhan internal dan segalanya.
Selain itu, saya punya dua struktur yang khusus mengelola SDM. Dari sisi administrasi dan kepegawaian, saya punya sekretariat. Untuk internal control, saya punya direktorat kepatuhan internal. Kami menggunakan dua unit ini untuk mengelola SDM.
Memangnya ada berapa pegawai Bea Cukai saat ini?
16.080 yang tersebar di seluruh Indonesia dan semua jenjang.
Dengan mengelola SDM yang banyak tentu dibutuhkan kepemimpinan yang mumpuni. Lalu, dari mana Anda belajar soal kepemimpinan? Siapa yang menjadi teladan Anda?
Sebagai muslim ini ya Rasullullah SAW ya. Karena banyak sekali teladan dari Rasul. Dan dari kecil saya juga mencontoh yang baik dari bapak saya. Kalau di kantor ya Menteri Keuangan.
Kami tentunya bisa mengambil semua teladan yang baik untuk diimplementasikan di diri kami. Tidak mudah tentu untuk menjalankan teladan dari pimpinan-pimpinan yang tentunya sudah punya kemampuan yang luar biasa. Kalau dari segi operasional ya tentu saya mengacu ke Menteri Keuangan.
Lalu apakah ketika Anda menjadi Dirjen, sempat merasa khawatir memegang amanah ini mengingat posisinya cukup strategis?
Bea Cukai memang organisasi yang strategis. Di bidang keuangan secara umum, eselon I yang sangat strategis. Justru kami harus bisa mengoptimalkan dan memanfaatkan kesempatan memimpin ini agar bisa kontribusi ke masyarakat. Jadi, justru lebih kepada memanfaatkan posisi untuk berkontribusi.
Namun ketika Anda sudah tidak lagi menjabat sebagai Dirjen Bea Cukai, apa warisan yang ingin ditinggalkan di Ditjen Bea Cukai?
Kami punya value (nilai), sebagai keluarga dari Kementerian keuangan, kami ada sikap dasar dan segala macam dan ini kami coba rangkum dalam budaya organisasi Ditjen Bea Cukai yang kuat dan mengakar. Saya yakin ini yang bisa menjadi pengawal organisasi ini ke depan. Kembali ke tadi, kombinasi dari organisasi yang sudah terstruktur dengan budaya yang juga kuat.
Selama Anda menjadi Dirjen, apa satu hal yang sampai sekarang masih belum dapat terealisasi?
Kalau dibilang belum terwujud, mungkin sekarang adalah langkah menuju ke arah sana. Bagaimana Bea Cukai punya budaya organisasi dan kepemimpinan yang kuat dan baik. Kami meyakini bahwa ini adalah fundamental. Cita-cita organisasi dan pimpinan dan personal adalah bagaimana kami bisa punya organisasi dengan mental yang ideal.
Dengan mengurus instansi yang sangat strategis dan mengurus sekian banyak SDM, apakah Anda masih memiliki waktu luang?
Tentu ada. Kalau waktu luang, saya pakai reguler ya olahraga. Saya berenang, bersepeda, banyak sekali olahraga yang saya ikuti meski tidak jago.
Kemudian kalau hobi, saya suka hewan. Pelihara ayam dan burung. So far sih, masih hobi saja, ada beberapa jenis burung dan ayam. Utamanya ayam serama, ayam yang kecil-kecil bentuknya. Ukurannya lebih kecil dari ayam kate. Bentuknya kecil, bulunya bagus. Semacam ayam hias.
Tapi saya suka main sepak bola juga. Namun, sekarang jarang karena ada problem di punggung. Teman-teman di Bea Cukai saya minta untuk olahraga. Karena salah satu penunjang tugas adalah fisik yang baik. Saya mewajibkan jajaran saya untuk olahraga.
Apakah ada olahraga bersama di Bea Cukai?
Kalau Jumat biasanya kami senam. Kami mulai dari pukul 06.30 WIB dan saya mewajibkan itu. Kalau yang optional, bergantung. Bea Cukai punya lapangan tenis, futsal, sepeda, bahkan fotografi. Hampir semua cabang olahraga ini ada klubnya.
(bir)
Dengan sumber daya manusia (SDM) yang tersebar hingga ke perbatasan negara, tentu ia harus menjamin karyawannya mampu bekerja secara efektif dan efisien. Apalagi, ia menegaskan DJBC wajib mengikuti standar internasional yang dipasang organisasi terkait di seluruh dunia.
Pun demikian, Heru tak mengeluh. Ia juga mengaku tak khawatir. Bersama total 16 ribu karyawan, ia malah berpikir inilah saat yang tepat untuk berkontribusi terhadap negara.
ADVERTISEMENT
SCROLL TO CONTINUE WITH CONTENT
Makanya, merangkul 'anak buah' untuk bekerja sama tak bisa sekadar atasan-bawahan saja. Misalnya, menerapkan prinsip reward and punishment (memberi penghargaan dan sanksi), monitoring, dengan gaya manajemen yang modern.
Saat ini, ada dua direktorat khusus dibawah DJBC, yakni sekretariat dan direktorat kepatuhan internal.
 Direktur Jenderal Bea Cukai Kementerian Keuangan Heru Pambudi membeberkan strateginya menjabat demi menggemukkan kantong penerimaan negara. (CNN Indonesia/Safir Makki). |
Bagaimana mengenai perjalanan karier anda, sehingga Anda menjadi Dirjen Bea Cukai?
Saya lulus SMA tahun 1988. Habis itu saya masuk ke STAN. Saat itu kan STAN ada spesialisasi sendiri, seperti akuntansi. Tapi waktu itu ada spesialisasi pajak, bea cukai, anggaran, dan sebagainya.
Saya masuk waktu itu ke bea cukai. Setelah lulus di tahun 1991, saya ditempatkan di beberapa unit. Di beberapa tempat dengan jabatan yang pindah-pindah, pernah di Jakarta, Bogor, Tanjung Uban. Tentu, kariernya berjenjang sampai saya ikut lelang jabatan Dirjen Bea Cukai, alhamdulilah diberikan kepercayaan. Tahun 2015, saya diperintahkan untuk memimpin Ditjen Bea Cukai.
Ketika Anda menjadi Dirjen Bea Cukai, institusi seperti apa yang ingin ada bentuk?
Sebetulnya, Bea Cukai adalah organisasi yang sudah punya standar internasional karena kami di bawah World Custom Organization (WCO), di bawah standar pelayanan sudah ada, standar pengawasan sudah ada, standar investasi sudah ada, dan standar bagaimana memperlancar ekspor dan impor sudah ada.
Termasuk juga hal-hal terkait cukai, meski tidak di WCO tapi kami sudah ada standarnya. Yang ingin kami tuju adalah kami secara teknis mesti mengikuti standar internasional itu, mengingat ini adalah best practice (praktik terbaik) Bea Cukai. Bea Cukai ini kan tidak berdiri sendiri, Bea Cukai ini kan bagian dari Bea Cukai seluruh dunia, sehingga harus standarnya sama.
Yang ingin kami tuju juga adalah, Bea Cukai dengan standar pelayanan dan pengawasan internasional tetapi dengan penguatan budaya yang kuat dan itu mengakar di Bea Cukai Indonesia. Khususnya budaya organisasi yang baik. Jadi, dengan standar teknis yang sudah ada, ditopang oleh budaya organisasi yang kuat.
Dengan jumlah pegawai yang juga tidak sedikit, lalu bagaimana Anda mengatur sumber daya manusia yang begitu banyaknya agar bisa bekerja secara efektif dan efisien?
SDM adalah aset. Sehingga, kami juga harus melihatnya sebagai bagian dari organisasi yang penting. Tentunya yang pertama, kami harus lihat SDM sebagai sesuatu yang positif. Tanpa mereka, organisasi tidak akan jalan. Diperlukan pengelolaan yang baik. Makanya, Bea Cukai dengan reform (reformasi) yang dilakukan, kami menekankan prinsip pengelolaan organisasi yang modern.
Tentu yang pertama melalui prinsip reward dan punishment. Lalu penerapan kinerja atau balance scorecard, itu pun sudah jalan. Kemudian, melalui monitoring perilaku pegawai. Dari sisi eksternal ya kami menerapkan prinsip transparansi karena kami juga menerima input dari eksternal dalam bentuk whistle blowing system.
Dengan menerapkan prinsip manajemen modern, maka kami bisa tentunya menggerakkan SDM yang ada dengan kepentingan yang lebih optimal. Tanpa itu, dengan coverage yang besar ya lebih sulit.
Misalnya ketika menerapkan balance scorecard, setiap bulan saya bisa melakukan review nasional mengenai kinerja pegawai saya. Kalau di level saya ini sebulan sekali (review-nya).
Balance scorecard ini dilakukan berjenjang sampai level pelaksana. Saya memiliki dashboard, yang di dalamnya saya bisa tahu apakah kinerjanya merah, kuning, atau hijau. Di dalamnya ada kriteria pengukuran. Sekaligus dari situ, kami bisa menerapkan reward dan punishment.
Kalau hijau, kami berikan reward. Kalau merah ya kami ingatkan. Dari sistem yang sudah terimplementasi seperti ini, ini jauh lebih mudah. Meski tentu ada kombinasi dengan kepatuhan internal dan segalanya.
Selain itu, saya punya dua struktur yang khusus mengelola SDM. Dari sisi administrasi dan kepegawaian, saya punya sekretariat. Untuk internal control, saya punya direktorat kepatuhan internal. Kami menggunakan dua unit ini untuk mengelola SDM.
Memangnya ada berapa pegawai Bea Cukai saat ini?
16.080 yang tersebar di seluruh Indonesia dan semua jenjang.
Dengan mengelola SDM yang banyak tentu dibutuhkan kepemimpinan yang mumpuni. Lalu, dari mana Anda belajar soal kepemimpinan? Siapa yang menjadi teladan Anda?
Sebagai muslim ini ya Rasullullah SAW ya. Karena banyak sekali teladan dari Rasul. Dan dari kecil saya juga mencontoh yang baik dari bapak saya. Kalau di kantor ya Menteri Keuangan.
Kami tentunya bisa mengambil semua teladan yang baik untuk diimplementasikan di diri kami. Tidak mudah tentu untuk menjalankan teladan dari pimpinan-pimpinan yang tentunya sudah punya kemampuan yang luar biasa. Kalau dari segi operasional ya tentu saya mengacu ke Menteri Keuangan.
Lalu apakah ketika Anda menjadi Dirjen, sempat merasa khawatir memegang amanah ini mengingat posisinya cukup strategis?
Bea Cukai memang organisasi yang strategis. Di bidang keuangan secara umum, eselon I yang sangat strategis. Justru kami harus bisa mengoptimalkan dan memanfaatkan kesempatan memimpin ini agar bisa kontribusi ke masyarakat. Jadi, justru lebih kepada memanfaatkan posisi untuk berkontribusi.
Namun ketika Anda sudah tidak lagi menjabat sebagai Dirjen Bea Cukai, apa warisan yang ingin ditinggalkan di Ditjen Bea Cukai?
Kami punya value (nilai), sebagai keluarga dari Kementerian keuangan, kami ada sikap dasar dan segala macam dan ini kami coba rangkum dalam budaya organisasi Ditjen Bea Cukai yang kuat dan mengakar. Saya yakin ini yang bisa menjadi pengawal organisasi ini ke depan. Kembali ke tadi, kombinasi dari organisasi yang sudah terstruktur dengan budaya yang juga kuat.
Selama Anda menjadi Dirjen, apa satu hal yang sampai sekarang masih belum dapat terealisasi?
Kalau dibilang belum terwujud, mungkin sekarang adalah langkah menuju ke arah sana. Bagaimana Bea Cukai punya budaya organisasi dan kepemimpinan yang kuat dan baik. Kami meyakini bahwa ini adalah fundamental. Cita-cita organisasi dan pimpinan dan personal adalah bagaimana kami bisa punya organisasi dengan mental yang ideal.
Dengan mengurus instansi yang sangat strategis dan mengurus sekian banyak SDM, apakah Anda masih memiliki waktu luang?
Tentu ada. Kalau waktu luang, saya pakai reguler ya olahraga. Saya berenang, bersepeda, banyak sekali olahraga yang saya ikuti meski tidak jago.
Kemudian kalau hobi, saya suka hewan. Pelihara ayam dan burung. So far sih, masih hobi saja, ada beberapa jenis burung dan ayam. Utamanya ayam serama, ayam yang kecil-kecil bentuknya. Ukurannya lebih kecil dari ayam kate. Bentuknya kecil, bulunya bagus. Semacam ayam hias.
Tapi saya suka main sepak bola juga. Namun, sekarang jarang karena ada problem di punggung. Teman-teman di Bea Cukai saya minta untuk olahraga. Karena salah satu penunjang tugas adalah fisik yang baik. Saya mewajibkan jajaran saya untuk olahraga.
Apakah ada olahraga bersama di Bea Cukai?
Kalau Jumat biasanya kami senam. Kami mulai dari pukul 06.30 WIB dan saya mewajibkan itu. Kalau yang optional, bergantung. Bea Cukai punya lapangan tenis, futsal, sepeda, bahkan fotografi. Hampir semua cabang olahraga ini ada klubnya.
ARTIKEL
TERKAIT
TERKAIT
LAINNYA DI DETIKNETWORK